Qu’est-ce que la gestion de crise (<3 min.)
Mieux vaut prévenir et être prêt si une crise environnementale surgit. Les principes de prévention, de transparence et de vigilance s’affirment. La qualification, l’expérience, l’entraînement, agir avant est auj. une question de responsabilité.
Vous êtes industriels ou des collectivités locales avec des préoccupations d’impact environnemental ? Regardez ce webinaire atelier avec des visions différentes de @veolia (Philippe IMBERT, Franck TEXIER en charge des opérations, l’aspect assurance et risques (Jean-Paul COURCIER et Stéphane Rapy) et mon approche combinant la #compliance et la #gestiondecrise.
à suivre : https://youtu.be/O1y7S_4qvL4
Temps de lecture : 3 min
Compliance ?
retrouvez l’article publié sur le site #eurocompliance en janv. 2021 : https://www.eurocompliance.com/tribune-dexperts-gilles-sabart-avocat/
Le monde de la probité est en pleine mutation avec l’affirmation d’un droit de la compliance qui s’applique aussi bien dans l’entreprise que dans la sphère publique. Être en même temps élu et membre d’une entreprise est-il possible ?
Il n’existe aucune incompatibilité sur ce cas de figure – à part pour quelques professions réglementées ou fonctions. Mais l’actualité donne matière à réflexion. De nouveaux élus sont apparus, quelquefois peu expérimentés en matière de marchés publics, ou de la relation avec les opérateurs économiques et sociaux de leur territoire. Or, les interactions public / privé sont très encadrées. Il existe des règles applicables aux élus et membres de l’administration – par ce que les juristes appellent le droit pénal des affaires publiques et le grand public la probité. Les lois Sapin 1 et 2 sont venues renforcer ces dispositions. Le « nouveau » droit de la compliance s’appuie sur les principes de transparence – tels que l’obligation de déclarer – et de prévention – tels que l’obligation de déployer des outils pour maîtriser le risque. Et l’Etat, via la fonction de contrôle de l’Agence Française Anticorruption (AFA), vient vérifier l’existence et la qualité des outils mis en place.
Les exigences de probité imposent à l’élu de prendre des précautions afin que l’on ne le soupçonne pas de collusion, de trafic d’influence ou de prise illégale d’intérêts tout comme l’entreprise prend des mesures pour que l’on ne la soupçonne pas de corruption ou d’influence active vis-à-vis de l’élu. Une personne qui peut être un jour, une heure, un élu peut-elle être tout de suite après celle qui est récipiendaire d’une décision de la collectivité ?
Quels sont les risques auxquels sont confrontés les parties ?
Tous les acteurs (élus, personnels de l’administration, secteur privé…) sont exposés à de nombreux risques :
- Le risque réglementaire – avec la contrainte déjà évoquée de devoir démontrer le déploiement des 8 piliers de prévention prévus dans la loi Sapin 2, mais aussi la possibilité d’être accusé de corruption, ou de trafic d’influence ou de prise illégale d’intérêts. Et, la marge des élus est très faible car il suffit que l’on prouve qu’ils ont participé de près ou de loin, via la notion de liens amicaux, à une prise de décision concernant l’entreprise ou leurs collègues, pour qu’ils soient mis en cause. Le juge pénal intervient et les décisions sont traitées au cas par cas.
- Le risque managérial, celui de bloquer la machine de gouvernance, d’aboutir à un système où il ne serait plus possible de « parler » avec des élus ou de promouvoir ses produits et solutions ; d’aboutir à un système bureaucratique et technocratique qui bloquerait les initiatives et la connaissance mutuelle entre les secteurs privés et publics.
- Le risque réputationnel – chacun des risques venant nourrir l’autre. En effet, selon les études des compagnies d’assurance, la première atteinte à la réputation est la non-conformité réglementaire, ou la simple suspicion de non-conformité réglementaire. Or, cette réputation a aujourd’hui une valeur notamment au regard des processus de due diligence dans le cadre de rachat ou de simple référencement.
Est-ce à dire qu’il est préférable d’éviter d’être membre d’une entreprise et élu(e) ?
L’écueil à éviter est celui du refus systématique de tout lien d’intérêt, mais également de tout contact avec un élu, voire de tout mandat électif pour un salarié dont l’entreprise interagit avec les collectivités locales. Zéro cadeau, zéro convivialité, zéro contact, zéro engagement. Ceci pose un problème d’efficacité et également de droit social : une entreprise peut-elle interdire à ses salariés de se présenter à une élection ?
Deux principes doivent guider l’action ; la transparence et la proportionnalité. Le choix pour un salarié, d’être élu au sein d’une collectivité, appartient à sa vie privée et à ses convictions de citoyen. Toutefois, cette information doit être partagée et « tracée » dans une délibération ou un procès-verbal. Et s’il s’agit de décisions où l’entreprise interagit directement avec ladite collectivité, le salarié/élu doit :
- se déporter et le documenter le plus en amont possible du processus de décision ;
- ne pas prendre de mandat exécutif dans le domaine d’activité de l’entreprise.
Le principe de transparence s’impose en démontrant que l’élu(e) / salarié n’a eu aucune influence dans le processus d’une décision qui bénéficie à son entreprise.
Le monde de la probité est en pleine mutation avec l’affirmation d’un droit de la compliance qui s’applique aussi bien dans l’entreprise que dans la sphère publique. Être en même temps élu et membre d’une entreprise est-il possible ?
Il n’existe aucune incompatibilité sur ce cas de figure – à part pour quelques professions réglementées ou fonctions. Mais l’actualité donne matière à réflexion. De nouveaux élus sont apparus, quelquefois peu expérimentés en matière de marchés publics, ou de la relation avec les opérateurs économiques et sociaux de leur territoire. Or, les interactions public / privé sont très encadrées. Il existe des règles applicables aux élus et membres de l’administration – par ce que les juristes appellent le droit pénal des affaires publiques et le grand public la probité. Les lois Sapin 1 et 2 sont venues renforcer ces dispositions. Le « nouveau » droit de la compliance s’appuie sur les principes de transparence – tels que l’obligation de déclarer – et de prévention – tels que l’obligation de déployer des outils pour maîtriser le risque. Et l’Etat, via la fonction de contrôle de l’Agence Française Anticorruption (AFA), vient vérifier l’existence et la qualité des outils mis en place.
Les exigences de probité imposent à l’élu de prendre des précautions afin que l’on ne le soupçonne pas de collusion, de trafic d’influence ou de prise illégale d’intérêts tout comme l’entreprise prend des mesures pour que l’on ne la soupçonne pas de corruption ou d’influence active vis-à-vis de l’élu. Une personne qui peut être un jour, une heure, un élu peut-elle être tout de suite après celle qui est récipiendaire d’une décision de la collectivité ?
Quels sont les risques auxquels sont confrontés les parties ?
Tous les acteurs (élus, personnels de l’administration, secteur privé…) sont exposés à de nombreux risques :
- Le risque réglementaire – avec la contrainte déjà évoquée de devoir démontrer le déploiement des 8 piliers de prévention prévus dans la loi Sapin 2, mais aussi la possibilité d’être accusé de corruption, ou de trafic d’influence ou de prise illégale d’intérêts. Et, la marge des élus est très faible car il suffit que l’on prouve qu’ils ont participé de près ou de loin, via la notion de liens amicaux, à une prise de décision concernant l’entreprise ou leurs collègues, pour qu’ils soient mis en cause. Le juge pénal intervient et les décisions sont traitées au cas par cas.
- Le risque managérial, celui de bloquer la machine de gouvernance, d’aboutir à un système où il ne serait plus possible de « parler » avec des élus ou de promouvoir ses produits et solutions ; d’aboutir à un système bureaucratique et technocratique qui bloquerait les initiatives et la connaissance mutuelle entre les secteurs privés et publics.
- Le risque réputationnel – chacun des risques venant nourrir l’autre. En effet, selon les études des compagnies d’assurance, la première atteinte à la réputation est la non-conformité réglementaire, ou la simple suspicion de non-conformité réglementaire. Or, cette réputation a aujourd’hui une valeur notamment au regard des processus de due diligence dans le cadre de rachat ou de simple référencement.
Est-ce à dire qu’il est préférable d’éviter d’être membre d’une entreprise et élu(e) ?
L’écueil à éviter est celui du refus systématique de tout lien d’intérêt, mais également de tout contact avec un élu, voire de tout mandat électif pour un salarié dont l’entreprise interagit avec les collectivités locales. Zéro cadeau, zéro convivialité, zéro contact, zéro engagement. Ceci pose un problème d’efficacité et également de droit social : une entreprise peut-elle interdire à ses salariés de se présenter à une élection ?
Deux principes doivent guider l’action ; la transparence et la proportionnalité. Le choix pour un salarié, d’être élu au sein d’une collectivité, appartient à sa vie privée et à ses convictions de citoyen. Toutefois, cette information doit être partagée et « tracée » dans une délibération ou un procès-verbal. Et s’il s’agit de décisions où l’entreprise interagit directement avec ladite collectivité, le salarié/élu doit :
- se déporter et le documenter le plus en amont possible du processus de décision ;
- ne pas prendre de mandat exécutif dans le domaine d’activité de l’entreprise.
Le principe de transparence s’impose en démontrant que l’élu(e) / salarié n’a eu aucune influence dans le processus d’une décision qui bénéficie à son entreprise.
Temps de visionnage 20 min
Une intervention de Gilles SABART au Colloque de l’observatoire de l’éthique publique et les universités Polytechnique Hauts de France et d’Aix-Marseille
Compliance et RSE
Nous avons abordé trois points qui peuvent nous éclairer sur la place du droit dans la relation entre l’éthique et la crise.
Le covid-19 a posé des questions sur le rôle du droit, son mode de construction en urgence et a démontré de son intérêt car il fixe des règles de fonctionnement entre parties prenantes.
La crise sociale a soutenu également cette thèse en créant un droit de l’urgence, qui encadre le conflit, et permet la négociation sans déborder, en restant dans un mode de fonctionnement éthique.
Enfin, la RSE et les outils l’entourant est encore en construction, elle porte les germes de la crise en des fondant sur l’éthique : celui qui ne respecte pas ce qu’il dit (l’éthique de la parole..) se met en danger tout comme celui qui ne met les moyens pour s’assurer de faire ce qu’il dit (éthique d’actions).
Découvrez notre webinaire, réalisé en partenariat avec la CCI LYON METROPOLE Saint-Etienne Roanne et le cabinet Oxyliem.
La relation entre la conformité dynamique, la compliance et la gestion de crise est essentielle.
La crise du COVID-19 va-t-elle exacerber les sujets sociaux et humains dans l’entreprise ? Risques humains, risques réglementaires et risque de réputation. De quels risques humains parle-t-on ? comment les anticiper au mieux pour éviter une crise ? Quelle articulation entre risques humains et risques réglementaires ? comment répondre à l’obligation de prévention de la santé ? Comment identifier un « bouillon de culture » favorable à la crise ? Quelles pistes d’actions managériales, organisationnelles et de communication.
Dans cet article paru dans la Tribune des Acteurs de l’Economie, Gilles Sabart, avocat en droit de la compliance chez Legal environnement reparle de ce sujet central dans votre stratégie, à savoir la réputation.
Lobbying, influence, affaires publiques, e-reputation, affaires sociales, autant de mots pour essayer de se connecter avec les parties prenantes et notamment avec l’opinion publique et/ou les sphères représentatives. Mais est-ce bien nécessaire de se connecter à son territoire ? La performance économique de l’entreprise est-elle indépendante des parties prenantes extérieures ou des parties impliquées comme les syndicats ? Comment mesurer l’influence de la réputation sur la performance économique de l’entreprise ? La réputation de l’entreprise est-elle donc directement liée à son relationnel à la fois interne et externe ?
Dans l’entreprise, ces sujets peuvent paraître annexes tant qu’il n’y a pas de problèmes : pourquoi les soulever ? Ou du moins, pourquoi mettre en exergue un sujet qui est aujourd’hui « caché » ou non « urgent » ?
Pourtant, si une crise se révèle, le relationnel devient alors urgent et toute mauvaise régulation impacte très fortement la performance économique. Par exemple, le coût d’une grève ou de la non-conformité d’un produit se répercute à la fois sur le compte de résultats et l’image de l’entreprise, qui elle, n’est pas financièrement mesurable. Inversement, vouloir développer son activité économique implique de diffuser une image qui rassure les parties prenantes et impliquées. Le rachat d’une entreprise suppose de conserver l’engagement des employés, leur dynamisme, la confiance des sous-traitants et des clients, voire des acteurs publics des territoires.
La conformité est-elle un outil de la réputation ?
Peut-on sérieusement affirmer que la performance économique s’exonère de cette confiance interne et externe ? Autrement dit, aborder le rachat d’une entreprise sans ces éléments est-il encore possible ?
Les stigmates de la mauvaise gestion des relations internes s’expriment aujourd’hui avec le burn out, le harcèlement, les risques psychosociaux. Tandis que celle des relations externes se concrétisent avec des procès, des relations conflictuelles avec l’administration et une influence médiatique négative.
La performance durable est celle qui se fonde sur des outils relationnels internes et externes. En interne, c’est la qualité de vie au travail (QVT), la vitalité d’un dialogue social (et de son organisation sociale) voire de l’innovation sociale comme la méditation pour construire des rapports harmonieux. En externe, c’est la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Ces outils permettent une harmonie au sein de l’entreprise et une intégration dans le territoire, ce qui conduit à la performance économique.
Ainsi, la réputation de l’entreprise est un élément clé de sa performance économique via l’entretien d’un relationnel vertueux interne et externe.
En cette période de déconfinement, ces sujets de fond autour de la crise et de la Compliance sont plus actuels que jamais.
Gilles SABART, avocat en droit de la compliance au sein du Cabinet d’avocat legaldesign, Legal environnement, livre ses secrets d’une bonne gestion de crise aux ‘experts du risque que sont les actuaires avec leur neveu l’Actuariel.
Sur une échelle de trois années, on estime que 50% des multinationales américaines connaissent une crise. La crise est la plus souvent une histoire de dysfonctionnement, celui du processus de décisions en mode dégradé. Or, sous stress, beaucoup d’entreprises ont des difficultés pour réguler la crise. Ces enjeux sont surtout liés à la réputation :
- Du produit ou du service qui fonde sa stratégie sur la marque, sur le produit qui respecte des règles (très prégnant dans la pharmacie, la banque)
- Institutionnelle : qui souhaiterait travailler pour un groupe qui ne respecte pas les règles du jeu ; les salariés ne souhaiteraient-ils pas se désengager ?
- des dirigeants à qui la confiance peut être retirée sans que de solutions puissent être installées ;
C’est ainsi toute la chaîne de valeur qui est touchée. Trois éléments de régulation sont indispensables : évaluer la crise, la prévoir et surtout la prévenir. Ces trois éléments ont tous pour point commun la gouvernance, i.e. la manière de gérer, de réguler la crise.
1 – La gouvernance
Pour gérer une crise, il suffit de s’appuyer sur le sens des responsabilités, sur l’éthique mais il n’empêche que la gestion de crise est une autre affaire tant elle demande de bousculer des habitudes, des modes de fonctionnement en silos, isolés des uns des autres. Ce n’est pas l’affaire d’un individu (qui serait une sorte de Messi) mais c’est bien l’affaire d’un système de gouvernance, de l’exercice d’un Pouvoir organisé dans un mode de fonctionnement spécifique : stressant, inhabituel et pouvant être fatal à l’entreprise.
La crise pousse en effet à la transversalité : de nombreux univers, de nombreux services sont touchés. Un plan social (PSE) touche les salariés mais également les sous-traitants et le territoire. Que dire si le PSE est mal géré : les produits peuvent être boycottés, les employés démotivés, les autorités locales interpellées. Ces impacts démontrent la nécessité de faire intervenir les différents services internes comme le marketing, les affaires sociales et le management RH, la communication, la presse… tous ont leur rôle à jouer et la Direction doit permettre d’apporter une réponse à la crise qui soit appropriée compte tenu des enjeux.
Or, lier la transversalité à la réactivité n’est pas une mince affaire. Les délais liés à l’organisation et ceux des circuits de commandement peuvent ne pas être compatibles. L’entreprise via sa gouvernance centrale doit organiser une remontée d’informations sécurisée et pertinente. La crise sociale prend un essor considérable quand les salariés et leurs organisations ne savent plus à qui s’adresser. Le retour en arrière sur un accord peut disqualifier l’équipe syndicale signataire et provoquer la prise de pouvoir de personnes qui considèrent la lutte comme le seul moyen de faire avancer les choses. La crise environnementale s’alimente par des dysfonctionnements: oublis, procédure d’alerte mal communiquée, fuite des responsabilités… autant de choses qui viennent à leur tour nourrir la crise.
C’est bien dans l’organisation des Pouvoir qu’il faut s’appuyer. C’est ce l’on appelle la gouvernance que de nombreuses réglementations, de chartes viennent sécuriser.
Agir pendant la crise est un acte de gouvernance fort. Or, nous ne disposons pas le plus souvent des bons outils : l’information, les relais, la crédibilité parfois, le manque de transversalité. Sur le terrain, le manager doit alors s’atteler à réguler, à gérer la crise, à lutter contre les contraintes comme l’irrationalité, remettre du sens entre différentes facettes pour agir. Ce mode inhabituel de l’action est complexe mais il dispose de trois outils : l’évaluation pour déterminer le degré d’interventionnisme, la préparation de la réaction afin de décider avec justesse en suivant le meilleur timing mais surtout la prévention pour éviter d’être en crise.
1- Le premier acte de régulation est l’évaluation de la crise
La première réaction à une crise est le plus souvent de ne pas réagir… qui peut être une stratégie de gestion de crise. Face aux médias, ne pas réagir est une tactique : on a coutume de dire qu’une information en chasse une autre au bout de 48h. Elle présente toutefois le désavantage de se positionner sur un champ négatif à l’occasion de la prochaine crise. En revanche, la tactique de « l’Autruche » est la pire car elle empêche l’évaluation de la crise : la gouvernance se trouve isolée, elle ne dispose pas des bonnes informations pour pouvoir agir.
2 – Le second acte de gouvernance est de prévoir la crise
Mettre en place une procédure est une solution. Pourtant, la procédure, comme toute réglementation, a ses limites. Trop précise, elle limite le sens de l’initiative et des responsabilités. Trop large, elle ne canalise pas les mauvaises réactions. Or, dans une crise, la prise d’initiative est importante : une crise environnementale peut vite dégénérer car il faut attendre les pompiers, puis leurs supérieurs… comment l’employé peut réagir s’il doit prendre une décision alors qu’il ne respecte pas la procédure à la lettre ?
3 – Outre prévoir, le troisième acte de gouvernance, le plus important, est de prévenir la crise.
Elle nécessite des qualités mais également des outils vertueux : La crise nécessite de la flexibilité et de la diplomatie : de nombreuses entreprises se situent d’emblée dans le champ du contentieux en envoyant le dossier vers l’avocat. Le prisme juridique est insuffisant d’autres champs voire univers interfèrent : il faut un chef d’orchestre des services internes et des interactions externes leur procurant à la fois un rôle précis et une idée directrice.
Or, il aura construit les « actifs » pour prévenir : il se donne les moyens de sa crédibilité vis-à-vis des interlocuteurs internes et externes – à l’inverse ne pas les connaître, puis les ignorer provoque de façon automatique en cas de crise des sur-réactions. Une sorte de « issue manager », il aura également mis en place les outils vertueux comme l’ancrage territorial : travailler des scénarios avec les pompiers, s’investir dans l’insertion (pour se procurer une culture RSE et éviter les discriminations) en sont deux exemples. Tout comme connaître les analystes financiers, être capable de leur parler au bon moment avec crédibilité avant la crise. Comme on dit en relations publiques : « n’attends pas d’avoir besoin d’un ami pour t’en faire un ami ». Cette stratégie de la réputation protège de la crise car elle vous sort du champ d’exposition : « ce n’est pas possible, pas eux »
Ces outils de prévention seront d’autant plus utiles en cas de crise qu’ils permettront de confirmer ses valeurs, socle de fonctionnement de son entreprise.
Crise et actuariat : que pouvons-nous prévoir ?
La crise, qu’elle soit environnementale, sociale, sociétale semble ne pas concerner l’actuaire qui lui gère un risque. Or, la crise est l’occurrence du risque, c’est un risque mal géré, mal régulé par la gouvernance, par les choix de l’instant.
L’actuaire, lui-même peut se retrouver dans le champ de la crise, et notamment dans les interfaces de l’actuariat dans l’entreprise. Elles se situent dans la capacité de répondre avec maîtrise aux nombreuses demandes par exemple des analystes financiers sur les engagements de retraite. Ne pas y répondre conduit à une perte de confiance. Y répondre sur des expositions aux risques environnementaux (pollution…), sociaux (sur des engagements de prestations sociales pouvant créer des conflits), sur des risques financiers renforce la ligne de crédit de confiance. Il s’agira non seulement d’être dans son champ d’expertise démontrant que l’on peut vous faire confiance car il sera démontré que vous maîtrisez le dossier dans sa globalité et donc de prouver que l’on peut vous faire confiance quand tout va mal.
