Le leader : peut-il contrôler l’exécution de son plan stratégique ?

Par Gilles Sabart, dans Acteurs de l’économie (2016)

La gouvernance est la cheville ouvrière pour encadrer les comportements éthiques

Tous les directeurs arrivent avec un plan stratégique brillant qui va développer, voire sauver l’entreprise. Dès la première brise, le leader part, il est changé par un autre avec un nouveau plan. Les salariés, les clients, les actionnaires voient des plans se succéder. Or, se pose-t-on la question des raisons de l’échec du plan stratégique ? Serait-ce le mauvais contrôle du plan c’est-à-dire une exécution mal maîtrisée des éléments du plan ?

Le plus souvent, pour un Directeur, le plan se cascade dans les services en objectifs qui sont ensuite mesurés. Toutefois, la manière dont est exécutée le plan entre services est peu réfléchie, le plan s’exécute d’abord dans les services, non entre services. Que se passe-t-il alors si un sujet, une externalité, comme disent les économistes, viennent perturber le fonctionnement interne du plan ? Une externalité est-elle un évènement si rare, si peu transversal qu’elle ne pourrait pas faire « dysfonctionner » le plan stratégique ? Ceci pose en conséquence la question de la gouvernance du plan i.e. la capacité du leader à contrôler la situation, d’exécuter un plan stratégique dans les interstices des services.

Dans son organisation, le concept de gouvernance signifie la manière dont on gouverne, dont on exerce son pouvoir au sein de l’entreprise. Comme indiqué in supra, définir la stratégie, puis cascader les objectifs selon les services et les mesurer est le premier acte du leader. Le second acte est de s’assurer du bon fonctionnement des et entre services, le fameux fonctionnement transversal de l’entreprise qui perturbe la hiérarchie des entreprises, des managers, voire de la bureaucratie. C’est à l’alignement hiérarchique de l’entreprise que le leader doit s’attaquer et doit penser son pouvoir entre services qu’il soit hiérarchique ou d’influence. L’exécution de la stratégie est dépendante de cette transversalité.

C’est d’autant plus vrai en cas de perturbation extérieure, la gouvernance est alors mise sous tension car elle est confrontée à, ce qu’appellent les économistes, les externalités de l’entreprise et qui ont pour particularité d’être ignorées par cette dernière. Ce qui paraît normal car il s’agit d’éléments non mesurables par l’entreprise, extérieurs à son mode de gestion. Son impact (risques) environnemental, son influence et ses attentes sociales, sa réputation, son poids sociétal et ses parties prenantes sont autant d’externalités repérées mais gérées de manière externe à l’entreprise. Pourtant, ces externalités peuvent déstabiliser une entreprise et provoquer l’échec de plans stratégiques, voire des crises majeures : crise sociale, de consommateur, de santé, environnementale.

Des solutions existent pourtant pour mieux appréhender, voire profiter des externalités. Une solution serait d’intégrer les externalités au sein de l’entreprise dans les domaines sociaux, environnementaux pour un meilleur impact économique. C’est la RSE, ou le développement durable, qui, selon le dernier rapport de France stratégie, génère 13% de valeur ajoutée aux entreprises teintées de RSE. De plus, en tant que sujet transversal, de coopération entre services, d’innovation, cette RSE est un sujet de gouvernance car elle impose la coopération entre services marketing, Ressources humaines, financiers, QSE… Les externalités sont mieux prises en compte, appréhendées par les services leur imposant la coopération et la réactivité i.e. une meilleure gouvernance.

En conséquence, la gouvernance et les externalités se constituent en éléments de l’exécution du plan stratégique. Le leader est alors celui qui prend en compte les éléments essentiels de l’imprévu, celui qui réajuste l’alignement de l’organisation à la stratégie de l’entreprise et qui permet en conséquence la meilleure exécution du plan stratégique. Pour cela, ni l’alignement en cascading, ni la communication sont suffisants mais une stratégie de l’amont qui consiste à instiller une culture d’entreprise, un éco-système de coopération entre services paraît une solution. Et cette coopération hors cadre peut s’appréhender par l’intermédiaire de sujets non usuels (comme la RSE ou l’innovation) ou par la gestion de situations imprévues (comme la gestion de crise). C’est cela que doit tester le leader pour savoir si les conditions de l’exécution du plan stratégique sont remplies pour que le plan rende pérenne l’entreprise.